严格管理大胆创新优质安全率先发展,山西省儿童医院

严格管理大胆创新优质安全率先发展

宣传部 2017/4/18 15:04:25

“质量，是医院工作效果、效率、效益的综合反映，是医院生存与发展之本。质量管理是科学地利用人、财、物，使医院提供的服务超过患者期望值的系统活动；全面质量管理与持续改进是医院自我监督、自我发展、自我更新、不断增强核心竞争力的重要过程，是坚持以人为本、科学发展的永恒主题。每一位从事“救死扶伤，实行革命人道主义”事业的医务工作者，都在竭尽全力为提高医疗质量、护佑生命健康，让广大百姓得到满意、周到的服务而坚持不懈地追求着、奋斗着！”——白继庚院长语。
    2013年8月28日，中共山西省委常委、省委组织部长唐涛在省政协副主席、省卫生厅厅长卫小春，山西省计生委主任、省卫生厅党组书记杨增武和省委组织部副部长、省教育实践活动办公室副主任陈学东的陪同下，在山西省儿童医院、妇幼保健院调研中，当了解到该院为满足广大妇女儿童医疗、保健需求，全力保障医疗质量和医疗安全，在省内首家建立了具有完整三级质量架构和三级质控网络的质量控制与持续改进体系，成功地开展PDCA循环和QC小组活动。有效降低了医疗责任事故和纠纷的发生，患者满意度逐年提高的汇报时，汤涛部长对此非常满意。他说：省儿童医院在现有的条件下，无论医生、还是护士对工作兢兢业业、高度负责。医院在抓医疗质量方面下了很大功夫，给我留下很深的印象，而且很有自己的特色。在所有医院里，你们的医疗质量控制工作走在了前面。在医疗质量控制方面，重点体现了调动大家的积极性。在整个医疗过程当中，你们抓过程管理抓得特别好，在质量保障上，处于非常稳定的状态，很有特点。你们的经验不仅对儿童医院有指导意义，对全省的医院都有指导意义，省卫生厅要结合开展党的群众路线教育实践活动，在全省卫生系统推广这一好的做法。
    此后，山西省计生委主任、省卫生厅党组书记杨增武多次到省儿童医院、妇幼保健院，就结合深入开展党的群众路线教育实践活动、认真落实汤涛部长的指示进行深入调研和召开座谈会，要求医院要“总结好、学习好、推广好、落实好”质控管理方面的好经验，使医院医疗、妇幼保健工作更上一层楼，使全省医疗卫生工作取得更新更大的成绩。通过医疗质量控制，努力使群众变不满意为满意，变不放心为放心。在教育实践活动中，不断总结新经验、新做法，取得扎扎实实的新成效，把省委、省政府领导的指示落到实处。

                                     超前思维创新机制   搭建平台率先发展
    早在2008年，白继庚院长到任伊始，就带领该院领导班子成员进行了深入广泛的调研，针对医院在管理中存在的“短板”：包括人才培养、梯队建设、质量管理、科技创新、经济运营、信息系统建设等制定对策，决定在全院进行全员培训。经过战略团队的周密研究，博古今中外之所长，制定并实施了医院《三年战略规划》，明确搭建了五个管理平台：战略发展平台、质量控制平台、经济运营平台、人力资源管理平台和信息管理平台。
    翻开医院《三年战略规划》，在“服务质量管理战略”中明确规定：“医疗服务质量战略是医院的生命线，是医院的基础工作，它涉及医院的信誉度、忠诚度和美誉度，直接影响医院的品牌建设，也是形成市场口碑的重要因素。”该战略包括：临床各危险点、关键点控制；各项核心制度执行的控制；基础、环节、终末的事前事中事后质量控制；医疗质量控制专题讲座；医疗服务质量差错和事故预案与处罚管理；医疗投诉、纠纷事故及重大过失行为处理程序；临床服务流程控制；医疗质量分析专题会；临床5S控制；服务标准导入服务理念导入；临床路径的控制等。
    在白继庚院长的详细讲述中、在众多的管理文件里、在一个个实际事例面前……该院在质量管理、质量控制、成效取得等方面的好经验、好做法……一一跃然眼前。
    质量控制（Quality control，简称QC）也称品质控制，是质量管理的一部分，是为了通过监视质量形成过程，消除质量环节上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。以达到质量要求，而采用的各种质量作业技术和活动。
    医疗质量是医疗管理的永恒主题，是医院生存、发展的基础。目前，社会对医疗质量的关注日益增强，民众对健康的重视与期望值愈来愈高，传统的医疗质量管理已经很难满足广大患者的医疗服务要求。基于此，省儿童医院、妇幼保健院抓住医疗卫生体制改革的重要机遇，不断创新服务理念和服务意识，将医院管理不断向纵深推进，并充分调动全体员工“人人参与”的积极性，在制定并实施《三年战略规划》中，将质量管理和控制平台建设摆在了重要位置。
    为确保医院全面质量管理工作的有效实施，于2008年医院成立了质控部，构建并完善了质量控制和持续改进机制，引入持续质量改进、全面质量管理，医疗质量实时控制和JCIA标准，不断提高医疗服务质量。而在医院三级质量架构建设中，将QC小组建设作为全员参与的有效形式，在全员范围内开展QC小组活动。经过几年的实践，医院“超前思维创新机制、搭建平台率先发展”的发展战略，对促进全院医疗质量的提升起到了强有力的推动作用。

                                     牢记患者安全目标   理论实践国际水准
    白继庚院长是一位医学专家，同时又是一位优秀的医院管理专家。他对医院管理从理论到实践都非常熟悉，运用起来得心应手，且具有前瞻性：“作为一名管理者，要有敏捷的思维和超前的战略眼光。抓医院管理至少要瞄准五年以后的国际、国内发展趋势，这样才能跟上形势和任务的要求，才能保证到时不落后。我们现在正在抓医院管理JCIA的认证，这是一个国际标准。通过JCIA的认证，世界各国医院间对患者的诊治能够相互认可。随着国际间的广泛交流与友好往来，就极大地方便了广大患者在异国它乡就医诊治和享受应有的医疗保障。而质控体系的建设就是JCIA认证的初级阶段。JCIA在美国有三十多年的历史，中国有36所医院通过其认证。大陆有26所，台湾有10所、占台湾医疗机构的四分之一的医院通过此认证。其核心理念就是“患者安全目标”，在每一个就诊环节都有具体的要求。患者从进入医院开始，检查、诊治、术前、术中、术后……有一个完整的流程管理。
    质控理论虽然是一个传统的理论，但在实践中，没有一家医院能够完全落到实处。白继庚院长认真地讲述着该院在质控体系初创时的情景：因为是新事物，开始时从领导、专家到员工都不是很理解和接受，也怕麻烦。但通过培训，逐渐地认识、理解，直到以后应用起来得心应手，从而使管理水平大幅度提升。在白继庚院长办公室的书柜中，整齐地摆放着一层层、一排排、一摞摞厚厚的医院战略管理、质量管理、质量控制的文件、书籍和总结材料……“这些都是大家在战略管理中，用心血和汗水凝聚成的结晶啊！”他从中拿出两本“A4”大小、且厚厚的册子说：这仅仅是今年前两个季度的全院质控活动、检查、考核情况的汇总。从中我们可以看到每一个科室、每一个QC小组在方方面面的质控管理工作中所取得的成绩和存在的问题、不足，需要整改的地方和限定的时间……通过这样的流程，将每一次检查发现的问题及时向全院通报，警示大家今后不再会出类似的问题，不断地持续改进。但事物的发展总是在矛盾中前进的，旧的矛盾解决了，新的矛盾又会出现，只有通过不断地解决问题，使质量达到螺旋式上升的目的。
    通过培训和实践，个别员工逐渐从不守规矩到守规矩、从不“熟悉”条条到“熟悉”条条……虽然会感到很大的压力。但“熟悉”之后，大家就会感到轻松、十分的轻松，这中间的变化是惊人的！实行质控后，患者尤其能从中得到实惠、感受到方便。由于质控需要，要对患者进入医院后的每个环节：挂号、就诊、医生开出的处方、每个病种的操作流程、抗菌素的使用、护士的处置等，按照标准操作流程进行详细的考核，并由考核组进行点评。医疗、护理、行政、后勤、医德医风、计算机管理……都是如此考核，记录的非常清楚，让得奖和受罚者都清清楚楚，心服口服，明确各自前进的方向。
    我院将要开展JCIA国际标准认证，前期，全体员工要经过具国际一流水准的培训团队进行为期三年的培训。虽然，还有很长的路要走，还需要磨砺、锻炼、成长，也许是“脱胎换骨”、“刻骨铭心”的……但经过成功实施《三年战略规划》成长起来的团队，都有着“凤凰涅槃”般的经历和考验，才有了今天来之不易的变化和成效。所以，我相信今后的考验也难不住我们。别人在做的事我们会做得更好，别人没做的事我们要争取做到、做好、走出一条新的路子！听着白继庚院长信心满怀的话语，我们相信，世界上没有什么事情他们做不到！没有什么事情他们做不好！尤其为了妇女儿童的健康、他们“牢记患者安全目标、理论实践国际水准”，什么困难也难不倒他们！

                                       建立健全质控体系   全力保障质量安全
    全面质控管理开展伊始，白继庚院长作为医院质量控制的第一责任人，院领导班子其他成员按照分工，分别承担相应的质控领导责任，在成立医院质控部的同时，组建了14个院级质量考核组，建立完善了医院《质量控制考核标准》，并按照基础质量、环节质量、终末质量三个层面进行全面质量控制，使医疗质量水平得到跨越式的提升。
    一级质量控制为覆盖全院的392个QC小组，主要有：医疗小组、护理小组、院感小组、医保小组、科研创新小组、教学小组、医德医风小组、经济运营小组、宣传小组、卫生小组、设备小组、信息小组等、药学组。每个QC小组分别承担相应的工作任务，特别是在医疗活动中控制“危险点”与“关键点”方面起着主导作用；
    二级质量控制为各科室质控组，由科主任、护士长及医疗护理骨干组成，负责本科室的全面质量管理；
    三级质量控制为院级质控组。由医院质量与安全委员会、院质控部及各院级质量考核组组成。医院质量委员会定期审核医院质量控制计划、考核办法、存在问题与解决措施；质控部负责组织协调全院的质量管理与考核工作；各考核组由相应的职能科室分别承担各自具体考核任务。
    医院根据发展需求和实际需要，定期组织各考核组在应用《质量控制考核标准》基础上，依据国家、卫生行政部门相关规定及要求，收集相关资料，系统整合了等级医院评审、JCIA评审、质量万里行、“三好一满意”活动、百姓放心医院、优质服务医院、优质护理示范工程、抗生素使用专项检查等各项标准，并根据自身实际，反复征求各方面意见，重新修定医院《质量控制考核标准》，不断充实更新标准并进行培训，使院级质量考核组及临床科室、各QC小组及时熟悉掌握院级质控标准，做好质量考核工作。
    质控部组织全院科主任进行“解读新质控标准”综述演讲抽查，使各科室相互借鉴开展质控的好做法、好经验，使质控活动更加具有科学性、规范性和可操作性。
    医院每季度对全体员工培训一次，每月多次对科室质量、安全进行全面检查。在易发生危险及易被忽视的地方，人性化地设置各种温馨提示牌。医院每年要与各科室主任签订《安全责任书》，各科室也根据自身工作特点，制定本部门的安全生产流程和应急处置预案，责任到人、到班组。在全院形成了人人身上有责任、大家共同抓安全的局面。
    质控部主任赵东蔼是儿科专家出身的管理干部，为了把白继庚院长先进的医院管理理念和举措落实到位，她的工作非常紧张而忙碌，且是极富成效的“快乐工作！”她做为质控管理工作的具体实施者，也是大江南北的“传经”、五湖四海地“送宝”，忙了院内忙院外，带领质控部的工作人员和各质控考核组，为快速提升医院的质控管理水平而任劳任怨！确实让人感动。赵东蔼主任介绍说：医疗质量管理分为三级：
    一是基础质量管理：即对医疗工作需求的各要素所进行的质量管理，包括：人员、技术、设备、物资和信息五个方面。目前，已经形成了较为系统的五个方面的质量管理内容，如：设备质量管理从采购到入库、使用、维护、报废等。基础质量管理工作主要通过思想政治教育、质量教育、管理规章制度的落实与奖惩等协同进行；
    二是环节质量管理：即对工作各环节的质量管理，如：从患者就诊到入院、诊断、治疗、疗效评价及出院等各个医疗环节的管理。广义的环节质量管理还包括从机关到科室，从技术服务到生活服务各部门，从医疗到科研教学、后勤行政等方面的工作质量管理。它体现了医院质量的形成是各方面工作综合作用的结果。目前，环节质量管理主要集中在针对十五项核心制度的落实，采用单项重点检查、抽样检查、跟踪检查等方法，落实患者就医体验环节的质量。
    三是终末质量管理：主要是以数据为依据综合评价医疗终末效果的优劣，不断总结经验教训，并反馈控制医疗过程，促进医疗质量循环上升。目前，常用的评价终末质量指标有：住院人次、床位使用率、平均住院日、入院及出院诊断符合率、三日确诊率、医疗费用、治愈率、好转率、病死率、院内感染率等30项指标。医疗质量管理的三级结构互相制约，互相影响，以提高医疗质量为最终目的。
通过建立健全质控体系，加强对基础、环节和终末质量的管理、控制，全力保障了质量安全和患者期望值的最大化。

                                         建章立制创新服务   扎实有效持续改进
    在医院发展战略驱动下的医疗质量管理与持续改进中，白继庚院长不断创新服务理念和服务意识，把持续质量改进、全面质量管理、医疗质量实时控制和JCIA（国际医疗行业标准）标准等引入医疗质量管理中，在山西省率先建立了具有完整三级质量架构和三级质控网络的质量控制与持续改进体系，成功地按照PDCA循环开展QC小组活动，达到了医疗质量的持续改进的目的。
    2009年4月，白继庚院长主持编印了涵盖医院全面工作的《医疗安全管理手册》，其中设有医疗篇、护理篇和院感篇，包括了各种管理制度54个，下发至各医疗科室组织员工学习并贯彻执行；编印了《山西省儿童医院、妇幼保健院质量控制考核标准》，对十四个考核组的考核标准进行了细化、量化，做为各考核组实施质量控制和持续改进的依据。组织严谨、规范的考核，奖惩兑现，使医院质量不断持续改进，每月的院质控会议成为医院最重要的会议之一，并成为全国医疗行业质量控制的标杆，省内外几十家医院派人来院学习考察。
    医院规定院级考核组要与临床科室相对应的QC小组定期组织业务活动，核心是让各小组围绕质量管理战略，运用PDCA循环有效开展质控活动,充分体现“人人参与”原则.在此过程中，优秀小组不断涌现，医院及时组织经验推广交流会，通过培训学习与交流，使全体员工充分认识到开展QC小组活动的重要性，组员们的质量意识、改进意识和参与意识得到增强，发现问题、解决问题的能力逐步提高。
    为规范引导QC小组的活动，考核组在每月质控考核中对小组活动情况进行重点检查、评价和指导，至少每季度召集一次小组长活动，采用“头脑风暴”等方法寻找质控工作的突破点，研究新的质控方向，为医院质量控制工作献计献策。小组成员在活动中加强了解、增进感情；在工作中相互扶持、互动双赢，充分体现了自身价值，增强了大家积极参与活动的积极性。
    为了实现质量持续改进，在QC小组质控活动中，重点强调各级医务人员要对工作进行自我管理、互相监督，形成一种相互协调约束机制。科室各QC小组还根据相应的质控指标随时检查发现问题并及时整改，定期分析本组质控情况，查找隐患，加强对各“危险点”与“关键点”的控制。为规范并切实开展科室QC小组的活动，质控部和各科室指定了科室QC小组组长，并进行了培训，以期加强活动的强度与效果。规范QC小组的责、权、利，加大对QC小组的考核力度，使各科室的质量控制小组积极而有成效地开展活动，将质量控制落实到每一个人和每一个环节中。
     QC小组组长定期向科主任汇报本组的质控情况，共同制定改进措施及科室下一步的质控重点。各科室每月10日前向质控部通过医院内网上交《质量持续改进反馈表》，汇总本科室对上月质控工作中存在问题的追踪管理。
    院级考核组依据质量考核标准进行专项考核工作，收集反馈各层面质控情况，调查核实医疗缺陷情况，将检查结果及时书面反馈至有关科室，共同制订整改措施和检查落实情况，并在院质控会上，将当月质控情况进行通报。
    质控部每月组织召开全院的质量控制会议，并邀请大科主任与护士长参加，认真倾听临床一线的各种声音与要求，并进行临床科室对行政职能科室工作的满意度调查，广泛收集各方面的意见和建议，与患者满意度调查相结合，积极整改有碍医院发展和影响质量控制的内容，改进工作流程，不断提高医院管理水平。质控部每月以《质控月报》形式将当月全院质控情况和下一步工作重点通过医院内网向全院通报，将存在问题、整改建议反馈给医院各科室，同时重点对问题整改情况进行追踪管理，达到质量持续改进的目的。对于某些科室持续存在没有及时整改的问题，分管院领导和质控部门可进行相关质询，以促使尽快改进。
    医院质量与安全管理委员会每季度至少组织召开一次会议，协调质控工作，研讨、分析、处理质量管理工作中的重要问题，综合评价医疗质量，制定质量管理战略、质量方针目标、质量管理方案、质量体系建设等医疗管理决策。
    医院各考核组还根据当前存在的突出问题，分别开展不同主题的质控活动，收到显著成效，达到了持续改进的目的。如：结合手足口病防治工作，开展“加强消毒隔离意识，严格无菌操作技术”主题质控活动；根据医院目前抗生素使用情况，在全院开展“规范抗生素使用专项检查控制”活动；开展“加强科室管理、消除安全隐患”为主题的质控；开展“放心在医院、满意在我科”的主题质控……等等，实现了“建章立制创新服务、扎实有效持续改进”之目的。

                                      呕心沥血诚信做人   严格管理踏实行事
    近年来，白继庚院长指导医院质控部门，制定了《医院质量控制操作实务》一书。在那厚厚的一本质量管理学专著中，字里行间都浸透了广大员工的心血和汗水，章章页页都饱含着白继庚院长和一班人“言必信、行必果”的办事风格和对医疗质量控制管理的谋划和创新……同时，也是他们熟练运用战略工具的经验和心得！
    随着书页的翻开，丰富的质控管理内容展现在眼前——
    第一部分：现代医院全面质量管理相关概念，包括全面质量管理；全面质量管理的“五项原则”；持续质量改进；医疗质量实时控制；质量管理的基本指导思想；医院质量管理的原则；医院质量管理的特征；循证医学思想。
    第二部分：医院质量管理目标、任务、内容；医疗质量管理目标；医疗服务质量管理的主要任务；医疗服务质量管理的主要内容。
    第三部分：质量管理组织结构与质量持续改进方案；质量管理组织结构；各级质控组织职责；质量持续改进方案；质量教育方案。
    第四部分：质量控制考核标准与医院奖励规定；质量控制考核标准；医院奖励规定。
    第五部分：医院安全管理；医疗安全管理措施；护理安全管理措施；门诊工作安全管理措施；院感安全管理措施；药品安全使用管理措施；计算机安全管理措施；医疗设备安全管理措施；后勤保障安全管理措施；保卫科安全防范管理措施。
    第六部分：质控组织高效运转模式：三级质控组织日常运行模式；医院质控会议；周二联合查房；QC小组活动；主题质控；广覆盖、多交叉的满意度调查；追踪管理；科室坚持质量持续改进反馈；鼓励不良事件主动上报；医院质量监测指标的建立；医院质量分析会；医院质量大会。
    第七部分……
    白继庚院长还要求质控部门将《三级甲等医院考核标准》、《优质医院标准》、《医院管理年标准》、《三好一满意标准》、《百姓放心医院标准》、《医疗质量万里行标准》等综合考虑，制定了医院的考核细则，并不断更新内容。由于工作扎实，操作简便，流程细化，每当迎接“检查”时，他们都不会因接受不同类型的检查而使自己手忙脚乱。
    在白继庚院长的指导下，医院修订、完善了各种核心制度及重点科室、重点环节的管理制度：如医患沟通制度、医护沟通制度、医院感染管理制度、消毒隔离制度、医护人员手卫生管理制度、医疗废物管理制度、抗菌药物应用管理制度和临床实验室危急值报告制度等；导入了临床路径系统模块、“危险点”、“关键点”控制等；还积极开展临床路径管理和循证医学，取得了显著成效，有力保障了医院的医疗质量与安全。
    为落实全员参与全过程管理，深入开展及提高质量控制水平，在每年一次的全院质量大会上，对在质量控制工作中做出突出成绩的科室、QC小组、个人及勇于上报自身“不良事件”的科室和个人都给予重奖，极大地激发了广大员工对开展QC小组活动价值的认同感和荣誉感；白继庚院长还聘请全国知名专家对全体员工进行“医院质量管理”、“全面质量管理”、“QC小组操作实务”、“QC小组活动成果”、“统计技术应用的原理与方法”等相关知识与技能的培训，并对QC小组的活动给予全过程的支持和指导。白继庚院长也亲自对QC小组进行了《新的质量控制理念》等专题培训，并在QC小组的活动中给予人力、物力、财力的大力支持，极大地提高了员工发现问题和解决问题的能力，使每个员工都能自发地、主动地开展质控活动，在全院形成了人人参与医院质量管理，个个都抓医疗安全的局面。连续五年，全院没有发生任何违纪违章事件和责任安全事故，医院各项工作名列全省卫生系统前列，得到上级领导和社会各界高度评价。
    2013年，医院又成立了国内医疗卫生系统首家基于战略驱动的员工“成长学院”。该学院以“培育人才为目的、岗位胜任为导向、自我成长是根本、学习型组织为基础、高效科学为宗旨、绩效考核为回馈、信息管理是平台”为主旨，使员工通过学习，规范行为、改善流程、建立规则，不断打造提升员工的工作和生活品质，按照医院的愿景和目标，达到JCI国际认证标准，使广大员工快乐工作和生活，实现“患者安全目标”，为山西妇女儿童医疗保健事业的大发展，培养和储备一大批高质量的人才。
    近日，成长学院组织“旭日班”80多位学员陪伴患者一日就医实践，体验了患者的整个就医流程。从筛查、排队挂号、咨询、医生问诊、开药、划价、交费、拿药、化验、输液、打针、做各种辅助检查等，发现了许多作为医护人员难以发现和体验到的问题。她们每个人都写下了自己当“病人”就诊时的感受和体会，提出改进流程、改善服务措施的建议和意见几十条。当山西晚报的记者跟踪采访报道后，引起了省卫生行政部门领导和各级新闻媒体的“热议”，纷纷对医院为了维护患者的正当权益，能够主动“换位思考”，从患者的角度和利益出发去寻找自己工作中的差距的做法，表示敬佩和赞赏，同样社会各界的都给予一致的好评。
     白继庚院长兼任着山西省卫生厅医疗质量控制中心儿科质控部主任和山西省卫生厅医疗质量控制中心产科质控部主任等职，他是全省医疗质量的管理和控制方面最有权威的专家。在他的“科技兴医、人才强院、质量第一、创新发展”办院理念的引领下，该院率先建成山西首家数字化医院；省内首家就医全过程使用诊疗“一卡通”；引进300余名博、硕士研究生人才；正式成为山西医科大学附属儿童医院（妇幼保健院）；医院成为国内第四家儿童药物临床试验基地；省内率先建立患者“回访”平台等，使医院全方位质量控制工作走在了全省卫生系统的前列。
    同时，医院质控部通过组织相关专业QC小组人员，参加中国质量协会组织的各类培训及QC小组成果发表赛，各小组活动的自觉性、主动性得到了激发，使用管理工具的能力明显提高，而科学规范的小组活动又进一步有效推进了该院的质量管理工作，提高了医院整体质量管理水平。
    笔者追寻着他们全面实施医院质控管理的成长足迹，清晰可见他们一步一个脚印地稳步前行——
    2008年，下发《关于调整完善我院质量控制管理委员会及质控网络组的通知》，进一步加强了医院质量管理工作，推进了科学化、规范化、标准化管理；
    2008年5月，下发《各级质控网络的职责与要求》，对各级质控组的职责进行了明确的规定；
    2008年4月，下发了《关于建立医院质量管理控制组织体系的通知》，明确了医院质量管理控制组织体系的基础是各科室的质量控制小组，要求积极而有成效地开展活动；
    2009年2月，《全院开展主题质量控制——强化QC小组的活动方案》，明确了QC小组活动指导思想、主要职责，规范各科室QC小组的设置，并对开展主题质量控制、强化QC小组活动安排；
    2009年3月，进行了质量主题质控——QC小组培训，主要内容有：《QC小组活动概述》、《医疗QC小组工作要求》、《护理QC小组活动计划与活动流程》、《院感QC小组活动计划与活动流程》、《医保QC小组工作流程》、《门诊医疗、护理QC小组工作要求》、《医德医风QC小组活动计划与活动流程》、《经济考核组QC小组活动计划与活动流程》、《医院宣传通讯报道质量要求》、《环境卫生QC小组工作要求》；
    2009年9月，血液科、医保、妇科、外一、护理、计算机中心、信息等科室进行了QC小组活动经验介绍……并进行了再次培训；
    2010年8月，下发《关于调整完善医院质量与安全管理委员会及院级质控考核组的通知》，并重新制定了医院质量管理委员会工作制度、医院质量与安全管理委员会职责、各级考核组职责；
    2011年7月，出台了《关于加强医院质量管理的通知》：一是改进院质控会模式，由旧的传统式念稿式汇报改为各考核组以PPT形式进行汇报。二是科室每月填写《质量持续改进反馈表》，将本科室质量改进情况向质控部汇报，由质控部进行追踪管理。三是改进QC小组活动；
    2012年1月，制定了《协调与沟通管理制度》：为了保障医疗安全，提高医疗质量，进一步提高质量管理水平，加大管理力度，实现医院的质量管理目标，全员参与至下而上，严格遵守、落实医院质量与安全管理的各项制度，确保医院质量与安全管理组织有序运转，本着加强各部门间在部署医疗质量安全管理工作时的统筹运作和协调联动，医院制定了此协调制度；
    2012年3月，印发《完善医院不良事件主动报告系统的规定》的通知，通知对医院不良事件主动报告的目的、意义、医院不良事件主动报告的原则、时限及程序作了明确的阐述，并规范了各级质控组的职责，明确划分了不良事件类别；
   2012年10月，印发关于《完善医院不良事件主动报告系统规定》的补充通知，对医院安全隐患分类及处理作了明确的规定；
    2012年12月，下发《关于加强QC小组系列活动的通知》，文件再次强调了QC活动的重要性，规范了全院各级质控组织对QC小组活动的指导形式及内容，并将医院QC活动与中国质量协会QC操作实务接轨，明确提出科室各QC小组要在做好本组质控工作的基础上积极开展课题研究；职能科室与院级质控组也要积极参与课题的研究，并对课题研究方向提出指导性建议；
   “呕心沥血诚信做人，严格管理踏实行事”，事事有安排、件件有落实，认真细致、精益求精是他们一贯的风格……

                                         荣誉铭记昨日辉煌   创新方能赢得未来
    质控管理的过程，是一个更新理念、创新文化的过程，经过“痛苦”的磨砺，大家尽情分享着创新医院‘文化’的快乐。通过搭建QC小组活动平台，全院每一名员工都参与到质量管理和持续改进工作中，充分发挥了个人智慧和最大潜能、增强了团队的凝聚力和协作能力。在每年一次的医院质量大会上，医院都要将QC小组活动作为总结的重要内容。在对活动中的先进科室和优秀小组给予表彰的同时，要组织成果发表并进行展示。通过量化内部评价的模式，极大地增强了全体员工对小组活动价值的认同感与荣誉感。
    QC小组在活动中，实行自主管理、自我教育，组员的质量意识随活动的开展而逐渐加深，在医院内部形成了统一的价值观和价值标准。QC小组成果的总结、交流和发表更是起到了相互激励、共同提高的作用。也正是通过成果发布，医院的良好形象和文化得到了更大范围的展现。
   “在开展QC小组活动的过程中，质量管理理念与方法的具体运用，保证了质量管理工作贯穿于基础质量、环节质量和终末质量控制全过程。在信息技术的支持下，QC小组活动使质量实时控制成为现实，有效解决了医疗管理与服务中的诸多难题。‘质量至上、为患者提供满意服务’的意识逐渐渗透到每名员工言行中，并确立了以‘诚信仁爱、求实创新、团结奉献、和谐进取’为核心价值观的新型医院文化，‘全员参与’成为新的医院文化的鲜明特点。最终达到了‘人人参与、共同创新、持续改进、共享和谐’之目的”白继庚院长自豪地说。
    纵观该院全面开展质控活动的过程，我们深深体会到：QC小组活动不仅增强了团队协作精神，也是人人参与质量管理的一种有效的组织形式，以其广泛的群众性、高度的民主性和严谨的科学性，在医
院质量管理中起到了积极的促进作用，充分体现了质量管理的全员参与和持续改进的特征，与医院质量控制的要求相契合，是医院实行全面质量管理，推动医院发展、促进提高医技质量、服务质量和管理质量的有效途径。
    几年来，医院质控工作取得了可喜的成绩，在接受国家卫计委“质量万里行”和“三好一满意”及各级检查时均受到肯定与好评。该院在全省乃至全国有了一定的知名度，仅2012年以来，就有山医二院、河北承德医学院附属医院、秦皇岛妇幼保建院、运城市中心医院院、北京天建医院管理公司、华润集团、济宁市第一人民医院、原平市人民医院、内蒙、宁夏等三十多个医疗单位的200余人观摩学习，并都对该院的质控工作给予高度评价。
    为了让省内外更多的医院、更多的同行少走弯路，更快更好地掌握为广大群众提供满意的医疗保健服务的质控技能，仅2013年，白继庚院长已应邀前往内蒙、吉林、宁夏、广州、上海、辽宁、河北……十几个省市为广大医务工作者作报告、指导和交流……同样受到了热烈欢迎。他讲的医院管理和质量控制理论及操作，就是再过五年回头看，理论和实践也是超前的。天南地北地“答疑”、院内院外地“解惑”……就是为了让广大群众享受到满意、放心的医疗保健服务，让医患共享创新医院文化带来的“和谐”！每当大家看到白继庚院长面带倦容地紧张忙碌时，就会提醒他在积极关注公众健康事业的同时，也要多关心一下自己的身体。他总是：“只要能及时把大家用心血和汗水总结出的管理理论与实践的“精华”，传送给能力所及的承担“救死扶伤，实行革命人道主义”的医疗单位，与各位管理同行交流分享、让广大患者满意、受益，就是再苦再累也心甘啊！”他就是这样为广大妇女儿童的健康事业在废寝忘食地工作、拼命！
    近年来，该院医疗投诉及纠纷大大降低：2009年投诉及纠纷的发生率同比降低14.55%；2010年与上年同比降低22.06%；2009年差错事故发生率与上年同比降低31.67%；2011年1月至今，医疗事故发生率为0；2009年发放满意度问卷30000份、2010年发放满意度问卷50000份，2011年发放满意度问卷60000份，2012年发放满意度问卷70000份，2013年1—11月发放满意度问卷80000份，患者满意度分别达92.5%、93.8%、94.2%、95.3%、95.5%……医院还建立了出院患者100%回访制度，2011年出院患者满意度达96.8%；2012年达到97.6%；2013年1—11月达到98.8%。
    门急诊人次由2008年589394人次上升到2011年653487人次，增长10.87%；出院人数由2008年30057人次上升到2011年41750 人次，增长38.90%；手术例数由2008年6715人次上升到2011年10356人次，增长54.22%；固定资产总值由2008年27290万元上升到2011年45424.77万元，增长66.45%；医疗设备总值由2008年9231.86万元上升到2011年19883.29万元，增长115.37%。
    2012年，医院门急诊744436人次，同比增加13.92%；总诊疗799336人次，同比增长12.86%；出院45911人次，同比增长9.97%；手术例数11283人次，同比增加8.92%；固定资产总值同比增加9.77%；医疗设备总值同比增加14.35%；医院总收入同比增长31.89%。
    2013年1—10月，全院门急诊636173人次，较上年同期增长3.5%；出院37943人次，较上年下降0.1%；手术10926人次，较上年增长18.32%；医疗设备总值较上年增长17.82%；固定资产总值较上年增长13.47%；经济总收入较上年增长13.25%。
    平均住院日6.95天，较上年下降2.5天；门诊每人均收费332.02元；住院每人均收费7600元；药占比38.05%，以上四项在全国同类医院中均处于较低水平。
    同时，该院质控管理工作捷报频传：在 2013年中国质量协会举办的第六届“海洋王”杯全国QC小组成果发表赛上，该院灵感QC小组获得一等奖，另2个小组获二等奖。在中国质量协会举办的第七届“海洋王”杯全国QC小组成果发表赛上，该院实践先锋QC小组在参赛的200多QC小组中以总成绩第二名的好成绩获一等奖；另2个小组获二等奖。
    2013年，国家质检总局、工信部、中华全国总工会、中华全国妇女联合会、中国质量协会、中国科学技术协会在全国第35次质量管理会议上，分别授予“实践先锋QC小组”和“灵感QC小组”2013年全国优秀质量管理小组；同时授予白继庚院长“全国质量管理卓越领导人”称号。
    2013年9月24日，国家卫计委在北京市会议中心隆重召开大会，山西省省妇幼保健院被授予“全国群众满意的医疗卫生机构”称号，白继庚院长代表获奖单位在大会发言。
    在白继庚院长办公室的墙壁上：“世长势短不倚势处世，人多仁少须择仁交人”警句给人以处世启迪，也道出他宽广的胸襟和博大的情怀。作为一名优秀的医院管理者，他有着超前的战略眼光和卓越的思维，“荣誉铭记昨日辉煌、创新方能赢得未来”的情怀给笔者留下深深的印象。
   “创新是全面质量管理的灵魂。全面质量管理就是与时俱进,知识更新是重要的质理资源；创新就是不断完善医院医疗质量管理体系，好的质量管理方法、手段、措施必须持续不断完善和充实全面质量管理方法。随着信息技术的飞速发展和管理科学的进步，质量管理只有不断创新才能适应新的管理要求，因此不断推进全面质量管理，运用信息技术推动质量适时控制技术，引入循证医学思想，以科学管理和文化建设的有机结合为根本。医院的文化建设，补充和纠正科学管理对人的忽视，强调科学管理与文化管理的有机结合。把医院质量建设建立在文化建设的基础之上，将提高人的素质作为质量管理的核心，把质量、安全、服务的理念形成医院文化，才能使质量管理成为全院每个人的自觉行动”。白继庚院长如是说。
    当前，在贯彻落实党的十八届三中全会精神，深入开展党的群众路线教育实践活动的推动下，“关注民情、体恤民意、实现民愿”是党的民生工程关注的重点内容。尤其，在医患矛盾依然紧张，“看病难、住院难”问题仍然严重的今天，医疗质量与安全越来越受到社会各界的广泛关注。群众对健康的期望值越高，医院和广大医护人员面临的压力就越大，精神负担也就越重。所以，做为医院的管理者，要更深更多地研究社会学、心理学、民生学，更多地关注医疗行为和就医行为。通过创新和建立良好的医院文化，时刻引导和激励广大医务人员，为满足广大群众日益增长的医疗保健需求，努力为群众提供“超期望值”的满意服务。不断增强医患间的彼此信任与理解、关心与支持，全面构建和谐健康的医患关系，让全社会都能享受到广大医务工作者用心血和汗水创新的医院文化，以及由此带来的和谐、幸福和快乐！这正是白继庚院长和他的团队，期望通过自己辛勤而忘我工作、高效而细致的管理带给社会、带给人类的爱心和文明！
    我们祝愿白继庚院长和他的团队在医院发展建设的新征程上，不断取得更新、更大的成就！

                                                                   驻地记者  董奇光